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經銷商群體永遠不會消失，但轉型卻是大勢所趨。選擇什么樣的發展方向，對于經銷商來說至關重要。這里給出了經銷商轉型的全景式展望，經銷商可以根據實際情況，見仁見智地選擇自己的發展方向。當然，這只是一種方向和思路，真正操作時需要認真制定縝密的方案。

    1、連鎖--從幕后走向前臺

  “積極的進攻才是最好的防守”，建立自己的連鎖體系是一種“前向一體化”戰略。建立的方式有兩種：一是利用自身的資金和人員優勢獨立布點；二是利用品牌和形象資源發展加盟商。選擇這一發展方向的經銷商除了具備一定的資金和品牌實力，更需要具備較高的管理水平。西安的火炬石化則進行了有益的探索，旗下的“銅車馬”在西安建立了多家連鎖店，雖然在2008你銷聲匿跡，但其失敗的原因不是連鎖模式的問題，而是公司投資失誤造成。目前還在積極進行探索的還有南京的嘉實多代理商、云南的嘉實多代理商、江蘇的515代理商等。

  2、貼牌--創建自有品牌

  自有品牌可以委托生產企業或自行設廠生產；在品牌使用上可實行單一的自有品牌，也可與制造商品牌同時使用。

  這是一種“后向一體化”戰略。優點之一是可以降低進貨成本，增加價格競爭力。一般來說，自己貼牌的毛利空間可以達到30%～50%之間，在04年前后，有很多較大的經銷商開始了自我貼牌之路，比如山西的海灣潤滑油代理商開始做“亞太車務”這樣的連鎖模式，用連鎖模式推進潤滑油的銷售；云南嘉實多的經銷商則推進萊茵潤滑油的銷售……這樣的例子很多。

  優點之二是可實現經銷商角色的逐步轉變，向綜合型企業方向發展。這是一種基于長期發展的戰略考慮，讓自己企業的發展不再受到廠家的制約，尤其是每年要提心吊膽的關注任務、達標。

  選擇聚焦戰略的經銷商一般具有一定的發展經驗和實力積累，但還不夠大，難以整體上規模，所以在局部市場或局部產品上取勝是一種思路。潤滑

  選擇貼牌的經銷商一般要求具備一定的經營基礎，包括經銷商個人對品牌和企業發展的整體考慮和把握，以及一定的資金和品牌管理運作能力。尤其是貿易商的管理模式和制造商的運營模式差異極大，從我們多年的觀察來看，目前貼牌的成功率還是比較低的，就拿相對成功些的“亞太車務”來說，現在經營的產品開始了五花八門，開始向馳耐普、百援、特福萊學習，但“畫虎不成反累犬”。

  3、聚焦--做細分市場的領導者

  在波特提出的三大競爭戰略中，積聚戰略占有重要地位，它也叫專一經營戰略。對于經銷商來說，就是專門做一種產品或專門做一類市場。其優點是：避免資金分散，提高投入產出比；樹立專業化形象，產生集群效應。在珠海的一位經銷商以前是做汽配的，品種與周圍的同行沒有多大區別，也偶爾做油品，競爭非常慘烈。后來，老板發現了空調行業的某個油品在市場上僅僅殼牌、出光有，利潤及其豐厚，便開始代理殼牌的該類產品，首先做下了格力空調，經過三年的發展，在該產品上其市場占有率達到了70%左右的份額，在今年更是投資5000多萬建立了占地40畝的現代化廠房，其廠房比鄰珠海殼牌、BP。

  4、補缺--深入農村大市場

  農村市場是深度營銷的目標市場之一。補缺戰略是處于市場補缺地位的經銷商需要選擇的方向。在未來的市場競爭中，重量級的競爭對手可能還在爭奪城市終端，中小經銷商如果能夠避開城市競爭的硝煙，專心開拓農村市場，會產生意想不到的收獲。

  就目前來看，縣級市場專門從事油品經銷的還比較少，即使有也大部分是散油或者是長城、昆侖、殼牌等知名品牌的代理，并沒有做專門針對農村市場的油品，農村市場需要什么樣的產品呢？一是普通的農機用油，二是摩托車油品，三是較高檔的農機油。不要認為農機油沒有錢賺，全球最大的超市沃爾瑪不也是從農村起家的嗎？很多地方都有自己獨特的市場，比如洛陽有很多小礦山，運輸礦石和煤炭的多是周圍的農民；江蘇海安則有2000多小型的農用收割機，連日石都單獨在該縣城開設了代理商；這樣的市場還有福建的龍巖，山西的大同，等等。我們缺的不是市場，是“發現”。

  5、加盟--背靠大樹好乘涼

  加盟是連鎖企業授權的特許經營。特許經營起源于美國，以后逐步傳到歐洲和日本。目前美國特許經營企業超過3000個，加盟網點25萬多個，年營業額近8000億美元，占到美國社會商品零售總額的40%以上。對于實力不夠但已經具有一定銷售網絡的經銷商來說，選擇加盟或許是一種上策。

  加盟的優點是，一可以共享加盟系統資源，降低經營風險；二可借助網絡優勢，提高盈利水平。經銷商選擇加盟連鎖企業的最大困難在于物色一個好婆家；否則嫁雞隨雞，嫁狗隨狗，碰到一個看似正規實則虛弱的網絡，就會毀了自己。

  目前比較大的品牌都在逐步發展自己的連鎖體系，比如統一的“自由行”，龍蟠的“形象店”，昆侖的“好客”，長城的“易捷”……但這些連鎖模式還沒有一個比較清晰的盈利模式，尤其是對新加盟的經銷商，是個挑戰。其原因在于沒有這么大的客戶量，想僅僅依靠潤滑油的利潤來維持公司都不容易，如果加強維修方面的業務，則公司也就成成了轉型，進入另一個充滿挑戰和競爭的領域。

  6、代理--在巨人的肩膀上成長

  找到一家有成長潛力的品牌做代理，是經銷商健康成長的好路子。通過代理知名品牌，可獲取穩定的收入。代理知名品牌產品實際上對經銷商的資金實力要求較高，除了網絡優勢，還要有一定的管理水平和商業信譽。更要命的是“薄利多銷”，利潤低的嚇人。很多經銷商的誤區是“市場上知名的品牌都有代理商了”，你是今天看到人家成功了，但你是否關注人家在幾年前就開始一步一個腳印的在做市場。15年前你怎么不代理統一呢？10年前你怎么和嘉實多擦肩而過呢？5年前你怎么看不上龍蟠呢？今天，你是否會再次錯過這個機會？

  任何老板要成功，都需要“順勢而為”，你選擇了這樣的品牌，才能真正的成長。也可以說，“選擇比努力重要”。

  7、聯盟--與廠家共同創造事業

  與上述情況相反，對于一些知名度不高的經銷商來說，選擇一些有潛力但產品知名度不高的廠家進行深度合作，倒是可以優先考慮的。

  非知名廠家產品一般具有價格競爭力；對于經銷商來說，提前介入新產品的市場培育，會產生豐厚的利潤。與發展的品牌同步發展，是經銷商成長的另一種選擇方式。沒有一個品牌是天生的，都是逐步長大的，今天這樣的機會還有很多，比如濟南泉利達在積極拓展市場，上海東昊也在擴張，珠海美合開始了全面的推進，浙江丹弗大舉進攻央視。

  8、轉行--在新興產業中尋找機會

  根據經濟發展的一般規律，一個行業的調整期大約為10年左右。中國20世紀80年代創業的一批經銷商在賺取第一桶金后，很多人現在都已經改行。在未來的10年里，必將有更多的經銷商在完成了原始積累后涉足新的領域，但一般還是會利用以前的銷售網絡和其他相關資源。

  從現在來看，什么是適合我們的產品呢？未來汽車行業必然是“環保”的，環保包括節能、高效、長壽，這樣的產品有養護品、添加劑、清洗劑等等，雖然現在市場看起來很亂，但規范的市場你還有機會嗎？

  9、重組--再次從地平線上升起

  作為市場競爭和橫向一體化戰略的結果，經銷商之間的兼并與重組是不可避免的。兼并的結果有兩種，一是部分整合，雙方保留原有優良品牌和資產；二是全面整合，脫胎換骨。一般來說，強強聯手是政府或外部強制行為，強弱合并是市場行為，后者可能會更具生命力。

  采取這種策略的情況一般是兩家或多家企業認為重組有利于在市場上取得更有利的競爭地位和發展潛力。

  目前這樣的案例還比較少，但整合后還是比較成功的，比如福建泉州的兩大汽配公司在重組后，其年銷售額達到了3億元以上，其配送網絡覆蓋了全省。

  10、退出--在寂寞中等待

  這可能是經銷商出于無奈或者以退為進的權宜之計。當自己的市場空間越來越小，再維持下去又難以發展甚至生存時，短時間的退出不失為一種明智之舉，他們或是轉向新行業，或是轉向資本市場。有一點可以肯定的是，精明的經銷商們無論如何也懂得“讓錢再生錢”的道理。

  從去年的金融危機開始后，很多弱小的經銷商開始關門歇業，在我們近期市場走訪中，很多經銷商都在嘆息銷售額不如去年的一半，但卻忘了這是一個更大的機會，李嘉誠就是在香港危機時刻逆勢而上的，韓國的三星也是在危機時刻崛起的，現在的危機更是需要我們動腦，你想的多、做的多自然會成功。

  還是老話：沒有哪一個品牌強大到不能去挑戰，也沒有哪個品牌弱小到不能去競爭。只要你盡心了，堅持了，勝利屬于你。